執行役員が部長の仕事をしてしまう。部長が課長の仕事をしてしまう。私はこの現象を“上位者侵奪”と称しています。
執行役員への昇任時、部長への昇進時にちゃんとした研修をしていますか？新任管理職研修はやっているが、部長以上となると“わかってるでしょ”として何もしていないということはありませんか？
執行役員クラスになるとコーポレートガバナンス的なことなど、いわゆる一般的な役員研修はやっている企業は少なくありません。ただ、執行役員となると（一般論ではなく）自社において、これまでと何が変わるのか？役割期待の違いは何か？について、きちんと伝えていないのではないでしょうか。
少なくとも昇任・昇進時にこうした研修・ガイダンスをやっていないとしたら、人事の不作為を問われても致し方ありません。急ぎ企画しましょう。
人材が育っていないので自分がやらざるを得ない。そう上位者が思っているために上位者侵奪が起きていることもあります。実際そうなのかもしれませんが、それは緊急対処です。役割にふさわしい仕事ができるように成長支援する、あるいは外部から採用して、上位者は上位の仕事をすべきであることを、侵奪している上位者本人とその上司と人事で確認し、その進捗を確認しておきましょう。
これらのことはやっている。それでも上位者侵奪になってる。これはトップが長期にわたり変わらず、その直下の層が交代していく企業で起こりがちです。こういう企業ではトップ以外は執行役員だろうが、部長だろうが、大差ありません。トップに権限が集中していますので、結局はみな“上を見て”仕事することになります。
そうなると当然ながら、いかに“上に評価されるか”ということが関心事となりますので、執行役員であっても自ら手を動かし、課長クラスの仕事まで侵奪してやってしまうことになります。
上位者侵奪を放置しておくと、最終的には「経営目線不在」に至ります。これは企業として衰退の序章になります。
企業は自社のビジネスモデルを通じて、顧客価値を提供し収益を得ています。上位者侵奪組織では、現存のモデルのこと（日々の仕事のこと）ばかり考える集団になります。
経営はこのモデルを俯瞰して課題を見出し、それらの対策を考えるのが役割です。そもそも自社で提供している「顧客価値」が陳腐化していないか。陳腐化していないとしても、それを脅かすもの（代替するもの）が登場していないか。いかに「顧客価値」を進化させるか。さらには自社のビジネスモデルを構成する要素（人材、プロセス、設備、原材料など）が最適な状態にあるのか。そして、そのモデルが瓦解するリスクに対する対処を考える。これらが経営の役割です。
上位者侵奪はこうした経営の役割をトップ一人に委ねることになりがちです。トップがいかに優秀な人であったとしても限界があります。ここは経営がチームとして担うべき領域です。日常的な執行に追われて、経営目線不在になっていませんか。
上位者侵奪は会社を衰退させる病です。要注意。
おまけー１：父親教室、母親教室的なことも社員研修の一環としてやったほうがよいのでは、と考えています。（ヒトとしての役割が変わることを理解して仕事に臨んでもらうことが長い目で見たときに会社にとって良い結果をもたらすと思うからです。）
おまけー２：「発毛」と「育毛」は違う。このキャッチコピーは刺さりました。
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