3月13日に開催したランチタイムセミナーには、多くの方にご参加いただき、ありがとうございました。
想定を上回る参加申込みをいただき、Zoomの人数制限を超えてしまいました。
そのため、ご入室いただけなかった方には深くお詫び申し上げます。
今回のテーマは、
「人材力を高める人事制度の設計 〜 管理職が罰ゲームになる制度からの脱却」でした。
当日お伝えしきれなかった点を、少し補足します。
まず、会社や団体を取り巻く環境が大きく変わっています。
かつては不確実性が低く、優秀なマネージャーの存在が組織運営の鍵でした。
そのため、人事制度も「優れたマネージャーをどう処遇するか」が中心でした。
しかし、今は違います。
不確実性は明らかに高まっています。
この環境では、マネージャーが多いだけでは組織は前に進みません。
必要なのは、先を見通し、0から1を生み出せる専門性の高いプレイヤーです。
ところが、多くの人事制度はいまだに、ゼネラリスト型マネージャーの処遇を軸に設計されています。
ここに手を入れなければ、経営がどれだけ危機感を訴えても、組織は期待どおりには動きません。
いま問われているのは、
１．自社はどのような専門集団になるべきか
２．その集団をどう持続的に形成するか
３．そのために制度をどう変えるか
この3点です。
ここに、今こそ着手すべきだと考えます。
マネージャーのあり方も変わります。
低リスク時代は、部下の提案を聞き、整理し、周囲の合意を取る
「集約型」で機能しました。
しかし今は、
自らビジョンと方向性を示し、周囲を動かす
「牽引型」が必要です。
日本の大企業や大きな団体では、上位職になるほど、
「自分ではやらず、部下の成果をレビューするだけ」
という“お代官様型”になりやすい傾向があります。
しかし、本来は逆です。
上になればなるほど、
より学び、
より努力し、
より仕事をする。
これがグローバルスタンダードです。
こうした視点は、マネージャー育成や評価の中でも明確に扱うべきです。
そのために必要なのは、
・評価制度を変えること
・格付けのあり方を変えること です。
人の育成には時間がかかります。
だからこそ、手遅れになる前に着手する必要があります。
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