アフターコロナも変革は続く
10月18日の週までに集団免疫の獲得が可能。6月25日に発表された野村證券の見解です。ワクチン不足問題が勃発していますが、多少遅れても年内には集団免疫が獲得されるでしょう。やっと“アフターコロナ”になります。
ただし、コロナ前の状態にまるっと戻ることはない。私はそう考えています。コロナ禍により新たな生活行動様式が生まれました。良かったことは続けた方がいいに決まっています。代表的なことが「リモートワーク」です。仕事、会議、研修、イベント。コロナ前までは当たり前に集合してやっていたものが、リモートワークでも十分にできることがわかりました。リモートワークで仕事と私生活の予定の融合が図れたという人が多いと思います。私もその一人です。このベネフィットは手放したくないはずです。
残念ながら新たなパンデミックが起こる可能性は否定できません。いつ何時、緊急事態宣言が発令されるかわかりません。今回の学びを活かして順応できる耐性を身に着けた方がいいでしょう。
さて、コロナ禍は企業の「変革」を後押ししました。制度疲労していたビジネスモデルや仕事の進め方に一気にアップデートを促しました。これもコロナ禍がもたらした良い面だと思います。
今のままでは立ち行かなくなるという危機感から、これまでやれなかったことに手をつけたり、組織体制を大きく変えたり、一気に商品やサービスのラインアップを充実させたり・・・、各社各様のやり方で進めていると思います。問題は「変革」の進め方とリーダーシップです。
変革の進め方とリーダーシップ
トップダウンでやるべきか、ボトムアップでやるべきか。
変革には「変革を進める理由（Why？）」と「変革すること（What）」と「変革の具体的な進め方（How）」という３つの側面があります。Why? はトップダウン、Howはボトムアップ、Whatはメンバーの成熟度による、というのが王道だと思います。
トップダウンとは意見は聴取するがトップが考え決めること、ボトムアップはメンバーが議論しトップに提案し、トップがその是非を判断し決める、というものです。いずれも“決める”のはトップの仕事です。
変革の度合いが大きければ大きいほど、責任ある立場の人間が決めないと組織は動けません。変革に際しては新しく取り組むことがハイライトされますが、「何を止めるか」が実務的には重要です。成果が出にくくなっているとはいえ、今までやってきていることを止めるのは誰もが不安です。関係者のコンセンサスで決めようとすると、新しいこともやる、今までのこともやる、という全方位的（中途半端）な対処になりがちです。これでは変革が進みません。責任ある立場の人が決めないといけません。当然、不安をぶつけられるでしょうし、批判もされます。しかし、変えるときは変える。これはトップの仕事です。
ちなみに、この「トップ」ですが、トップマネジメントチームであるか、一人のトップであるかは、企業によって異なります。
おまけ
おまけー１：7月1日のFacebookにこう投稿しました。
“今日はIndigo Blueの創立日。今日で11年目に突入します。会長になって6年。会長の次は何になるんだろう。”
たくさんの方から”10周年おめでとうございます！“とコメントをいただきました。ありがたいことです。
が、間違えました・・・。11年目突入ではありません。12年目突入です。（汗）昨年が10周年だったのです。ごめんなさい。今年は11周年です。
おまけー２：「PHAZEリカレント2期」、申し込み締め切り （7月11日）までカウントダウンです。40代以上の方でポータブルスキルの磨き直し、心のもちようのリセットをしたい方、お待ちしています。
執筆
Indigo Blue 代表取締役会長
柴田 励司（Reiji Shibata）
上智大学卒業後、京王プラザホテル入社。在籍中に、在オランダ大使館出向。その後、組織・人材コンサルティングを専門とするマーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティング（現マーサージャパン）に入社。2000年には、38歳で日本法人代表取締役社長に就任する。以降、キャドセンター代表取締役社長、デジタルスケープ（現イマジカデジタルスケープ）取締役会長、デジタルハリウッド代表取締役社長、カルチュア・コンビニエンス・クラブ代表取締役COOなどを歴任。2010年7月より株式会社Indigo Blueを本格稼働。
