“権限謙譲”。
権限委譲が進まない・・・とこぼす会社の多くで見られる組織行動です。委譲ではなく謙譲。
自分で決められるのに、つい“上にお伺い”をたててしまう。お伺いを立てられたほうも、
その気になって意思決定してしまう。これが“権限謙譲”です。
こういう組織では、執行役員が部長の仕事をし、部長が課長の仕事をしています。これでは
権限委譲など進むわけがありません。仕事の目線もどんどん下にいきます。事業が停滞します。
上が下を向いていると発展しません。
そもそも権限の所在がはっきりしていないと権限委譲はできません。トップが権限委譲を
進めよ、と号令をかけたとしても、その所在が明確になっていないと、誰の何をどう
委譲したらよいかわからない、となってしまいます。
ちなみに、以下が正しい権限委譲とそのコミュニケーションの一例です。
“本来これは役員決裁だが、敢えて部長にその権限を委譲する。（その責任は役員にある。）”
併せて、このことを関係者に周知する。
誰が何を決めるべきかが明らかであり、意思決定のスピードを上げるため、下位職者の
育成のため、などの理由から、その決定権限を下位者へ委譲する。ただし、責任そのものまで
委譲するわけではない。このことを関係者全員が知らされている。これが理想的な展開です。
上記のような「権限の明確化」と「関係者へのコミュニケーション」を意識しませんと
権限委譲は進みません。
権限委譲を阻害するほかの要因として上位職の“不安”があります。権限を委譲すると
自分が預かり知らないところで“勝手に決められる”のでは・・・わかります、
その不安。権限規定でこのように整理すればよいのです。
「＊＊について課長に決裁権限がある。決定にあたり、課長は部長に相談をすること。」
仮に部長が反対であっても決めるのは課長、と言う構造です。部長が反対であっても・・・
というのが肝です。そこで部長が「俺が言っているんだから・・・」とやりだしますと
権限謙譲の世界になります。また、課長も“部長がああいっているから・・・”と
日和ってしまうと、これも権限謙譲を生みます。
今後、事業環境はますますVUCAになります。そうなると、現場で決めて現場で実行した方が
良いに決まっています。現場から遠い本社の上の人に根回し、説明、会議・・・
なんてやっていては好機を逃します。判断そのものも誤ります。
このことをトップマネジメントはよくわかっています。危機感すら覚えています。
だから“権限委譲を進めよ”と号令をかけるわけですが、上記の理由により進まない、
というのが現実です。
“その決定、権限謙譲になってない？”
組織の中の全管理職が決定にあたって自問した方がいいですね。権限規定がわかりやすく
整理されていない組織は、まずはそこから。昇進した際の研修、オリエンテーションでも
この点をわかりやすく解説しましょう。これらを地道にやってはじめて権限委譲が進みます。
おまけー１：奥歯の詰め物がとれてしまいました・・・。
避けていた歯医者に行かざるをえません。記憶にある限り、40年くらいぶりになります。
小学生時代に健康な歯に穴を開けられて以来です。うー。
おまけー２：SIXPADトレーニングジムでNHKに取材されました。“筋肉を鍛える”とかいう
テーマで。前日の夜がNHK関係者と会食、この日の午前中にはNHK関係者と懇談。
で、その日の夕方に一般人として取材を受ける・・・ 明日もNHK関係者から何かあったら、
NHKに転職せよ、というお告げに違いない。
おまけー３：京都の施設NARU。絶賛予約受付中です！
（というか、ぜひご利用をお願いしたいのです。 <(_ _)>）
http://narus.jp/
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