周囲をその気にさせて動かし結果を出す。優れたリーダーに共通する特徴です。
優れたリーダーは現場にどんどん足を運び、話しを聞き、口を出します。
現場介入は日常的です。徹底的にHands-onです。
基本的に干渉せず、「困ったことがあったら相談を」というスタイルではありません。
これは”引退が明らかになったリーダー”のスタイルです。
私は現職のリーダーはHands-onであるべきだと思っています。
一方、現場介入型のリーダーは「何でもかんでも自分でやろうとせずに権限移譲して
、下の人にやらせてはどうか」と言われることが多いのも事実です。
それは、その人のHand-onのスタイルが現場からその気を奪うHands-onになっている
からです。Hands-onが悪いのではありません。改善すべきは”その気を奪う言動”です。
現場が”その気”を失うのは、リーダーが現場の気持ちを理解しないことによります。
例えば、
・現場を理解しようとせずに、あれこれ指示する
・約束を守らない
・私欲が見え隠れする
・いざという時に保身に走る
・言ってはならないことを言う
これらの行動の底辺にあるのは「現場は自分の成果を上げるためにある」という考えです。
人は”自分はあいつの駒か・・・”、しかも”捨て駒か・・・”と感じたときに
（それが誤解であったとしても）急速に”その気”を失います。意思ある人間ほど
そう思います。
その逆をやればいいのです。「現場の成果を上げるために自分がある」です。
現場の気持ちを理解し、現場を徹底的にサポートする。現場が成果を上げやすい
環境をつくる。そういうHand-onにしましょう。
現場が疲労しているとき、不確実性が高く先が見えないとき。こんなときにリーダーが
“率先垂範”することで現場が刺激され、現場に”その気”が生まれてきます。
“率先垂範”はHands-onの一つの手法です。
しかし、”率先垂範”はもろ刃の剣ということも忘れてはなりません。
常にリーダーが率先垂範していると、組織に”待ち”の姿勢が生まれます。今何をすべきか、
という直感的な判断力が現場から消え、リーダーに頼りっぱなしになる可能性があります。
時には誰かに率先垂範させて、それをサポートする、というやり方も有効です。
役職位が高くなると、下に遠慮してHands-onを止める人がいます。これは間違いです。
高いポジションは”あがり”ではありません。上の役職者が”あがり”的に動いていると、
下からすると邪魔ですし、自分もいずれああなるかもしれない、と身を案ずることに
なりかねません。
引退が明らかになったら意図的にフェードアウトする。これは次世代への思いやりです。
（カットアウトではなくフェードアウトにするのが肝です。）
“停滞している組織の立て直しを期待されて責任者になった。
現場に介入し、現場のことを想い、いろいろ働きかけているのに現場が動かない。
現場は「動かなければ失敗しない。失敗しなければ怒られない。だから動かない。」
どうしたものか・・・”
この手の相談をよく受けます。
この状況を改善するための効果的なHands-on手法は人事の一新です。
内部からの登用が一番ですが、外部からもあり。
但し、その矛先を誤ると大変なことになります。このアクションを成功させるための
戦略づくりを慎重に。また、これをサポートしてくれる経験者、実務スタッフなしに
やってはいけません。しかし、やるときはズバッとやりましょう。
それが結果的に全ての利害関係者にとって良いはずです。
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