今回のテーマは
「管理職が罰ゲームにならないための処方箋」その２です。
前回、
管理職が罰ゲーム化する根源は、
組織に漂う
「管理職たるもの“全知全能”であるべし」
という認識にあると書きました。
今回は、
この認識をどう上書きするか。
そして、
それを担保する人事制度改訂のポイントについてです。
「管理職たるもの、こうあるべし」
という思い込みを変えるのは、正直たいへんです。
ヒトの認識は、説明では変わりません。
変える手段は、対話しかありません。
組織では
上からやる必要があります。
課長を変えるには、部長から。
部長を変えるには、執行役員から。
執行役員を変えるには、社長から。
まずは、
社長が“全知全能”ではない
という認識を共有するところから始めます。
この対話には、
大きく２つの留意点があります。
① 上位者への配慮
対話では、
上位者に
「チャレンジした仕事、失敗談など」の
具体的なエピソードを語ってもらいます。
ただし、
「弱みをさらす場」
にしてはいけません。
上位者には、
「頼りないと思われたくない」
という恐れがあるからです。
語ってもらうのは、
弱さではなく、役割としての難しさ。
判断が難しかった場面。
迷いが残った意思決定。
構造的に正解がなかったケース。
こうした
「役割のリアル」を共有する場とします。
② 目的を言わない
もう一つの注意点は、
対話の目的を言わないこと。
「このセッションの目的は
全知全能モデルを壊すことです」
こう言ってはいけません。
人は、
「あなたの認識は間違っています」
と言われると、
頭では理解しても、
深層では防衛に回ります。
「そうは言ってもね……」
という状態です。
目的は宣言しません。
体験してもらい、あとから気づいてもらう。
これがポイントです。
上位者には、
「正解がなかった判断事例」
を語ってもらいます。
その中で、
・わかっていたこと
・わからなかったこと
・誰かに委ねるしかなかったこと
を整理して話してもらいます。
この対話を通じて、
管理職の仕事は、
「全部わかって決めること」ではない。
「わからない中で、
判断を前に進めること」なのだ。
そう再定義します。
聞き手は、
上位者も“全知全能”ではないことに
自然と気づきます。
このプロセスを通じて、
もう一つ理解してもらいたいことがあります。
それは、
管理職が持つべきなのは
権力ではなく、
権威だということです。
権力は、従わせる力。
権威は、従いたくさせる力。
「この人の話なら聞こう」
「あの人が言うならやろう」
そう思わせる力です。
管理職は、
権力で組織を動かす存在ではありません。
信頼に基づく権威で動かす存在です。
この理解を、
管理職・非管理職の双方に広げることを目指します。
人事制度の工夫も必要です。
最も重要なのは
「管理職を処遇する思想」を消すことです。
多くの人事制度は、
・管理職＝勝ち
・管理職でなくなる＝負け
という展開になりがちです。
この構造を、壊さなければなりません。
人事制度の設計思想を変える必要があります。
少し先になりますが、
3月13日（金）11:30〜13:00 に
無料オンラインセミナーを開催します。
「人材力を高める人事制度の設計
〜管理職が罰ゲームになる制度からの脱却〜」
ご関心のある方は、ぜひご参加ください。
https://forms.office.com/r/gi2fjBZB3z
年始から、３回続けて
「管理職の罰ゲーム」問題を取り上げました。
管理職が疲弊している会社が
あまりに多いと感じているからです。
管理職が、
楽しそうに仕事をしている会社は魅力的です。
そういう会社にしたいですよね。。
おまけー１
千葉の某駅で目撃。
9頭身の妙齢のゴージャスな女性が
おつきと思われる初老の男性（4頭身）に
指示していました。
「与一！お茶買いなさい」
「へい」
「与一、冷たいお茶じゃダメじゃない。
これは、与一が飲みなさい」
「へい」（にやり）
（ずっと見ていたかったです。）
おまけー２
Netflixで
『不毛地帯（唐沢寿明版）』を視聴中。
人間関係が人生の主軸であることは、
昔も今も変わりません。
おまけー３
関東と関西で
「ぜんざい」が違うことに、
最近気づきました。
記事はメルマガ「人事の目」で配信されています。