メンバー構成が織りなすプラスとマイナスのパワー。人事異動はこの点も考えて実行する
ことをお薦めします。
6年前に開発した体験型ケーススタディ（Organization Theater：OT）は有事の疑似体験
プログラムです。ケースの題材は「小が大を飲み込む合併」「自社製品による死傷事故」
「契約不履行問題」「親会社による自社売却」「買収した海外子会社が抱えるトラブル」等、
どうなるかわからない中で多くの対立課題への対応が求められるものばかりです。
おかげ様で日本を代表する企業で「次世代リーダー育成プログラム」のコアメニューに
なりつつあります。
こんなことがあります。個々人は大変優秀。ところが、そのメンバーでチームを構成したところ
、チームとしてのパフォーマンスは期待以下。ケースに登場する利害関係者の反応も「×」。
メンバー構成的にはあきらかに失敗です。一方で個々には課題があるメンバーですが、
チームとしては思いがけず良いチームパフォーマンスを上げる。
この違いは何か。私はチームの総合力は個々の力量の積算ではなく、相互に影響を与え得
る要因により決まると思っています。相互に影響を与える要因としては「役割構成」
「組織感情」「特異な個性」があると思います。
まず、チームがチームとして機能するには「Driver」「Follower」「Enabler」という
３つの役割がそれぞれ機能することが必要です。
「Driver」とはチームの先頭に立ってぐんぐん引っ張る役割です。役職・年齢関係ありません。
指示を待たずに自ら方向性を見極め動く存在です。「Follower」は集団として決まった
方向性に“ついていく”役割です。「Follower」の相応な動きが組織に安定をもたらします。
「Enabler」とは「Driver」や「Follower」が動きやすいような環境を整える役割です。
時に縁の下の力持ち、時に“ミスのフォロー”、時に“感情のはけ口”。こういう動きをします。
この３つの役割がきちんと構成されるとチームがチームとして機能します。特にEnablerの
働きが重要です。Enablerが機能しているとチームのストレスが軽減されます。更には内外の
状況に応じて、同じ人が「Driver」になったり「Follower」になったり、役割を変えることが
できると変化対応力が働き、より強いチームになります。
お互いにどういう気持ちで接しているか。自分の弱みを見せられる関係性か。こうした感情面の
影響も無視できません。遠慮があったり、“あの人はこんな人だから”と腹に一物ある状態では、
いざというときに力を出し切れません。リーダーが交代したり、新しい人を迎えた時に
「チームビルディングの機会」が必要なのはこのためです。
「特異な個性」の存在。この影響を封じこめられるかどうか。チームのパフォーマンスを決めます。
一生懸命だが強烈にずれている人がいます。本人は極めて誠実に取り組もうとしていますが、
その発言内容、タイミングが強烈にずれているので、全体の士気が落ちます。また、その人を
どう扱うかにエネルギーが削がれてしまい、パフォーマンスの方向性があやしくなります。
こういう特異な存在をどう封じ込めることができるか。場合によっては代謝できるか。
ここも見逃せないポイントです。
人事異動は、「欠員補充」「キャリア開発」「苦情処理」等の理由で行われるものですが、
それによりその組織にどのような影響がもたらされるか。ここを捉えて手を打つ。
これは人事の仕事です。だからこそ、人事は社内の人を知らないといけません。
人事部員が常にオフィスの自席にいるような会社はパフォーマンスが上がりません。
おまけー１：マードゥレクスの化粧品を「中国」「台湾」「タイ」で展開していこうと
企てています。まずは中国。（お知り合いの中国の方におススメくださいませ）
おまけー２：柴田塾の最終日。隣で「日本ほめる達人協会」のイベントがなにやら開催中。
ほめる達人にぜひお会いしたい。（NHKの「LIFE」のキャラクターで現れそう。）
おまけー３：CVSで“チョコモナカジャンボ”を見ると「チョコモナカ、ジャーンボ♪」の
メロディが頭を横切りませんか？