2025年問題とは、「団塊の世代」が75歳以上の後期高齢者となることをきっかけにもたらされる社会問題の総称です。
国民の約5人に1人が後期高齢者となることから、社会保障費の増大や労働力人口の減少などが顕著になり、医療・介護分野のみならず、企業活動にも大きな影響をもたらすことが予想されています。
この記事では、長年クライアント企業の次世代幹部の育成や組織開発の支援をしている株式会社Indigo Blueより、2025年問題がもたらす企業へのリスクと解決策について解説します。
2025年問題は、事業規模に関わらずすべての企業に影響を与える経営課題です。自社の状況と照らし合わせながら確認し、早急な対策を検討してください。
Contents
2025年問題とは
団塊の世代が後期高齢者となる2025年、日本社会は以下の状況に陥ると考えられています。
- 約320万人が認知症高齢者
- 1人暮らしの高齢者世帯が約680万人
- 65歳以上の年間死亡者数は約140万人
（出典：厚生労働省「今後の高齢化の進展～2025年の超高齢社会像～」）
医療や介護を必要とする高齢者が急増する一方で、高齢者を支える労働力人口は著しく減少します。これまで高齢化の「速さ」が問題視されていた我が国ですが、今後は高齢化率の「高さ」が問題になると予想されているのです。
2025年問題が社会にもたらす影響
高齢化率の高さは、あらゆる社会活動に甚大な影響を及ぼします。
特に懸念の大きい2つの社会課題をご紹介します。
1.社会保障費の増大
1つ目が、社会保障費の増大です。
75歳以上の後期高齢者は、65～74歳の前期高齢者と比べて医療や介護にかかる費用が急増する傾向にあります。2019年実績では、後期高齢者1人当たりの医療の国庫負担は前期高齢者の約4倍、介護分野においては約10倍に増加しました。
（出典：財務省「日本の財政を考える 10．社会保障関係費は今後も増えるのか」）
社会保障関連費の増大は、労働力人口の減少も相まって現役世代への社会保険料増額を招きます。また、特に医療・介護分野の給付はGDPの伸びをはるかに上回って増加していくために、将来への負担の先送りとなる公債金（借金）も膨れ上がることが予測されています。
2.医療・介護人材の不足
2つ目が、医療・介護従事者の人材不足です。
厚生労働省の発表では、2025年に約196～206万人の看護職員、約243万人の介護職員の確保が必要 とされています。医療従事者の人材不足も謙虚で、病院の統合を含めたドラスティックな改革が必要との声も上がっています。
（出典：厚生労働省「第8期介護保険事業計画に基づく介護職員の必要数について」）
政府は、看護職員の養成促進や復職支援、介護職員の処遇改善や外国人労働者の受け入れなどを推進していますが、依然として解決の目途はたっていません。
2025年問題が企業におよぼす2つの重大リスク
次に、2025年問題が企業経営に及ぼすリスクを2つ解説します。
高齢者が多く、労働力人口が少ない日本の人口構成は、今後の企業運営に大きな影響をもたらします。すでに多くの問題が顕在化し始めている2025年問題の経営リスクについて、改めて確認してください。
1.事業承継問題
1つ目は、事業承継問題です。
経済産業省の発表 によると、2025年までに70歳を超える中小企業の経営者は約245万人で、そのうち約半数の127万人が、後継者未定の状態です。また中小企業庁 によると、休廃業・解散した企業の約6割の経営者は70歳以上であることがわかっています。
（出典：経済産業省「中小企業・小規模事業者におけるM＆Aの現状と課題」）
中小企業の経営者の年齢が上がり、後継者を見つけられなければ、黒字廃業も免れません。
多くの企業にとって、「次世代を担う後継者の発掘・育成」が企業の存続に直結する重要な経営課題となっています。
2.労働力不足
パーソル総合研究所は、労働力人口の減少などを理由に2025年には583万人の労働者が不足すると予測しています。
また帝国データバンクの2023年4月調査によると、人材不足を原因とする倒産件数は過去最多の月30件となり、特に建設業やサービス業で深刻な状況をもたらしていることがわかりました。
経営幹部や従業員の採用難・離職等を原因とした深刻な人手不足が、企業の健全な運営の障害となっています。2025年以降も、企業が優先して対処すべき重大な経営課題となるでしょう。
「事業承継問題」に関して企業が取るべき対応
経営者の高齢化、後継者の不在によってもたらされる「事業承継問題」は、長期的な視点で計画的に対応する必要があります。
ここからは、事業承継問題に対して企業が取り組むべき対応を3つご紹介します。
1.後継者育成計画の立案・推進
持続的な事業の発展に向けて、「サクセッションプラン」の推進が必須です。
サクセッションプランとは、あらかじめ経営戦略上で重要なポストの役割・要件を定義し、切れ目なく人材が輩出されるよう、計画的に人材の選抜・育成を行う総合的な施策をいいます。
欠員が出た際に補充的に人材を登用・採用するのではなく、社内のタレント人材を基幹人材としてプールし、戦略的に育成していく仕組みが重要です。
2.ガバナンスの在り方の改革
多くの中小企業では、創業者が中心となって事業を企画・推進しています。「社長の技術やアイディア、人脈で事業が成り立っている」という企業も少なくないでしょう。
このような創業者中心の経営スタイルでは、他者にノウハウを承継しにくく、従業員の経営マインドも醸成されないため、事業が1代で途絶えかねません。根本的なガバナンスの在り方を見直す必要があります。
- 階層型の「求心力型」マネジメントから、従業員自身がプロフェッショナルとして事業を動かしていく「遠心力型」マネジメントへの移行
- プロフェッショナル人材のマネジメントに長けた幹部人材の採用
- 創業者中心の経営からパーパス経営に移行するために、企業として「守ること」「辞めること」「新たに始めること」の見直し
創業者任せの経営スタイルから脱却できなければ、たとえ承継者が見つかったとしても、事業が立ち行かなくなる危険性があります。同時に、創業者自身が経営を次代に任せていくためのマインドチェンジも必須です。
3.第三者承継の検討
社内の人材育成や組織改革と並行して、第三者承継（M＆A）の検討も必要です。
第三者承継とは、親族や従業員以外の企業や創業希望者などに事業を承継する手法です。近年では、後継者の不在や政府からの支援もあり、M＆Aを実施する企業が増えています。
第三者承継を活用すれば、事業内容や従業員の雇用を維持したまま、企業を存続させることが可能です。一方で、引継ぎ先の選択次第で職場環境が大きく変化したり、買収元と買収先の組織との間で摩擦が生じたりと、リスクもはらんでいます。
独立行政法人 中小企業基盤整備機構の「事業承継・引継ぎ支援センター」 やM＆Aに特化したコンサルティング会社などの支援を得ながら、自社に適した第三者承継の在り方を検討してください。
また、経営承継円滑化法では自社株式の贈与税・相続税の猶予や承継資金の融資制度なども整備されているため、積極的な活用を検討しましょう。
「労働力不足」に関して企業が取るべき対応
次に、労働力不足への対策を具体的に3つご紹介します。
内閣府が発表した雇用人員判断DIによると、人員が「不足」していると回答した企業は「過剰」している企業数をはるかに上回り、多くの企業で人手不足感が高まっていることがわかります。
（内閣府：「令和元年度 年次経済財政報告書」）
特に宿泊業や飲食サービス業、情報通信業などでは有効求人倍率が継続して増加傾向にあり、2025年以降も更なる人手不足が予測されるため、早急な対策が必要です。
1.離職予防
近年では人材の流動性が高まり、より良い処遇や成長機会を求めて転職する労働者が増えています。また、親などの看護・介護を理由とした「介護離職」は2021年で約9.5万人にのぼり、大きな社会問題となっています。
従業員の離職を防ぐためには、以下のような施策が必要です。
- プロフェッショナル人材の適正な評価と処遇制度
- 個人の意欲や企業の期待に合わせた成長機会の提供
- 短時間勤務やテレワークなどの多様な働き方の推進
- 継続勤務に関する相談窓口の設置
- 休暇・休職制度や復職制度の拡充
自社の事業内容や社風に合わせ、優秀な人材が長く勤めたいと思う魅力的な制度・風土作りが大切です。
2.労働生産性の向上
少ない人数でも事業が円滑に進み、企業を持続的に成長させていくためには、労働生産性の向上が必須です。
労働生産性を高める具体的な施策例として、以下があげられます。
- DXの推進（RPA、AI、データドリブンな意思決定など）
- 従業員のリスキリングやスキルアップの支援（新たなテクノロジー導入への教育を含む）
- 従業員の適性やタレントの把握および、適切な配置・異動
- 現場で意思決定できる組織体制の構築（遠心力型マネジメントへの移行）
- 場所や時間にとらわれずに働ける制度や仕組みの構築
自社の労働生産性をアセスメントしたうえで、具体的な改善策を検討してください。
3.多様な人材の確保
労働力人口が減少するなか、働き手を増やすために下記の施策が注目されています。
- 女性労働者の活用
- シニア労働者の活用
- 外国人労働者の活用
性別や年齢、国籍に関係なく多様な立場の人が快適に働ける環境整備や、公平・公正に評価・処遇される制度設計、ダイバーシティを推進する職場風土の醸成が大切です。
また、多くの求職者から選ばれる企業としてのブランディングや広報活用も、人材確保の重要な要素といえます。
目前に迫る2025年問題へ早急な対策を
国民の約5人に1人が後期高齢者となる2025年を前に、企業の後継者問題や人手不足はすでに顕在化しています。また、働き手に選ばれる企業と選ばれない企業、従業員のパフォーマンスを向上できる企業とできない企業の格差は、今後さらに拡大していくものと思われます。
長期的な人材育成や抜本的な組織改革、労働力確保は、すべての企業にとって優先的な経営課題です。今まで以上に目を向けていくことが必要になっています。
記事監修
瀧谷 知之（Indigo Blue 取締役）
トーマツ コンサルティング（現デロイト トーマツ コンサルティング）に入社し、通信ハイテク業界の戦略立案/変革支援に従事。 その後ジュピターTVを経て、ツタヤオンライン、TSUTAYA、カルチュア・コンビニエンス・クラブで経営企画/経営戦略室長として、ネット事業領域を中心に戦略立案や事業改善、新規事業企画、赤字事業の再建/撤退、M&A等を手掛ける。 2010年に株式会社コラビーを設立し代表取締役CEOに就任のほか、パス株式会社の代表取締役COOおよび各グループ会社の代取/取締役を経て現在に至る。今までに上場企業含め9社の代取/取締役を経験している。